和君咨询首席管理学家 丛龙峰

人力资源的实战变迁

丛龙峰：刚刚听完喜家德王总的分享，我想起两年前跟喜家德开会，我今天去喜家德水饺店，这几年看不同的餐饮公司怎么走过来，我记得在4年前第一次见的样子，今天有很多的HRD，人力资源管理是我的专业，我是博士，我第一次见到他就特别喜欢的公司的高管，我们见面第一面，建清有很深的经验，我见过这么多职业经理人，你是过目难忘的职业经理人。

你发现她非常接地气，对业务非常深的理解，我非常喜欢跟他一块，你每次来到现场指导。喜家德155家店，他有一些口头禅，我们作为总部人往下面寻店，一定要给店里留点什么，否则微服私访，你能不能给这家店帮助什么，留下点什么。

我们近两年观察餐饮行业的变化。我跟餐饮行业印象非常深，我当时在同班同学这一年在家里试菜，现在公司涨得比较大了，由此我开始深入了解餐饮行业是怎么走过来的，我从目前的话担任这家公司的首席管理学家。

我们是本土规模最大的管理咨询公司了，我们1700多个咨询师，一个咨询机构超过100人是大型机构，我们有两个首席，一个是首席经济、一个是首先管理，首席经济看宏观，首席管理看组织、看人力资源管理，看企业文化和领导力，目前我工作兼任者几家公司的感觉顾问，一个是德邦物流，一个是传音控股，喜家德是发展速度非常好的公司，我同事担任这几家公司的常年管理顾问。都到三个年头了，喜家德从2017年、2018年、2019年。

我跟同步创始人都有交流，包括西贝、喜家德、九毛九、巴奴等等，餐饮行业只是我关注一个行业，我也关注物流行业、服装行业、消费电子行业，我在行业外部以更宏观的视角分享一下我对这个行业的认识。

这两年我发现餐饮行业朋友说已经是寒冬的，我自己观点对这个既同意也不同意，餐饮行业既不是冬天，这个行业竞争也没有那么激烈，这个行业既不冬天也不激烈。从2017年开始，这一年餐饮行业关的店比开得店多了，这个从2016年就呈现出来了，关的店比开得店多了，第一季度的数据餐饮行业总体是不理想的，这个意义上可以感觉到餐饮是（英文）。

但是另外一方面，这两年的话赶上外卖行业的崛起，延缓了行业性的下滑，这个2016年出现迹象，许多行业因为外卖兴起延缓了下滑，同时头部行业仍然旺盛增长，西贝2016年35个亿、2017年43亿，2018年56亿，符合增长率大于25%，大概在27%的符合增长率就是最近的3年。

九毛九自品牌太二4年时间做到近7个亿，他用20年的时间做到7个多亿，此品牌太二用四年做到同等规模，喜茶和奈雪双双突破10亿的营收，你发现还有这样的公司，喜家德增长颇为稳健，我发现到整体行业变冷，另外头部企业的快速增长，茂盛的成长。

你很难说绝对意义上的（英文），你发现冰火两重天越来越凸显，马太效应凸显，许多企业好到云起，有些也难以找到往日的风光。餐饮行业目前没有统一数量级的对手，无论是西贝也好、喜家德也好基本没有同一量级的对手，喜家德公司发展非常好，几乎餐饮头部企业不存在在统一数量级上的竞争对手。

我观察餐饮行业一个比较突出的特点，这跟物流行业和手机行业情况完全不一样，物流行业这两年的竞争可谓惨烈，德邦物流看来竞争可为惨烈，手机行业是最为惨烈的行业，传音做到200多亿做到全球的老七，手机这个行业竞争多产业，年产销都是一体的，公司的话既复杂，这个行业既复杂同时变化速度又很快。餐饮行业在外部来看是我自己的观察，不要为失败找借口，要为成功找原因。

不要抱怨大环境不好，可能你的大环境不好，要向头部企业好好学习，企业成长我想说两个方面，本质是企业家的成长，一方面企业家成长取决于他的思想，或者是企业家的成长取决于本质上是思想上的进步。从认知的角度结合我具体了解过的人与事谈谈我对这方面的认识，希望对各位餐饮老板、HRD有一些启发。

我四个小的主题，第一个小的主题延续刚才讲的主题，哪些问题是不变的，我在2016年的夏天时候更深卷入餐饮行业这一轮发展中去，我的体重最高峰胖了25斤，我高峰165斤，现在还有160斤左右，我非常喜欢吃，餐饮公司聚会的时候，你尽管看这么多行业，你最喜欢的行业是餐饮，我是典型的吃货，我跟餐饮行业试菜特别喜欢。

我发现凡是长期坐稳的品牌尤其是正餐，老板必须是顶级的产品经理，我发现跟这棒顶级产品经理、老板吃饭特别容易抢着点菜，凡是复购率差多半是这个方面有缺陷，这两年进军餐饮行业比较懂经营、比较懂管理，凡倒是菜的感觉没有老餐饮的那种感觉、质感、体感是不够的。

这两年产品经理的概念很流行，我听过最到为的理解是喜家德老高给我的，我问老高你每次试菜有新的视角得到新的启发，是你舌头好还是什么原因，我发现常年做，我全世界吃饺子最多的人，导致我脑子概念比较完整，我吃一半饺子马上识别哪个地方好、哪个地方坏，我追问老高你怎么对产品做理解，你对产品怎么理解？他想了一下，回答非常简单，就是这两个方面，第一个方面从产品出发，你的产品能不能做出充分的独特性，让顾客有记忆点，你如果做一个大众餐饮口碑做得比较浓重，做浓重不是大辣，而是能不能淋漓尽致发挥出来，从餐饮能不能做十足的独特性。第二从消费者出发能不能一个充分购买的理由。

我非常喜欢这个回答，我跟行业打交道我组织，人力资源，业务方面不能比头部老板理解更深，我非常喜欢选择天才级的，对业务有理解的老板，跟我们家背景有关，我父母7岁起卖服装，一直卖了18年，我今天身上衬衫就是父母卖的，我穿了六七年，我们家2010年我把所有的服装、摊位卖掉了，无论大数据到什么时候也无法替代你在行业的洞察力、悟性什么卖得好，餐饮老板最佳就是你的第一意识。

头部企业靠产品创新有效带动销量的增长，去年《舌尖3》没火但是西贝的羊肉火了，一款产品突破1亿的销售额，上秋之后推出牛大骨，今年有可能冲击一款产品一年卖到10个亿的营业额，与之类似还有云海肴推出汽锅鸡，某种程度给云海肴帮了大忙，你也看到乐乐茶的排队有多火，在上海一家区域面积不大做到2000万、2500万，甚至冲击一年3000万营业额，你发现面包产品打磨真漂亮。

餐饮行业的话有一个不愿意变的东西，守正出奇仍然没有变，仍然有产品，以经典产品稳住经营面，以产品创新激活老客户，带动新的客流，我做一个提醒，今年产品定价需要更亲民，我们需要从更宏观角度看这个行业的变化，从这个小趋势是今年的1-5月份，中国的观影人次，指电影院，观影人次和票房是近9年的首次下滑，电影蓬勃发展了10年，观众人次也下滑了，票房也下滑了，1-5月份的话下滑速度非常快，下滑大概11%。其实电影行业的话是一个经济的窗口或者是一个青绿表，你看到哪些率先被人砍掉，观影人次今年5月份是这样的变化，产品定价需要更加亲民。

第二个哪些是行不通的，我跟喜茶neo聊天，他很喜欢读历史，经常思考怎样不犯别人犯过的错误，我喜茶为什么更想做邻家的饮品小铺，而不做大力做面包，一个90后的餐饮老板这么快速的成长，你发现这个问题是怎样思考的呢？他说面包的话很难做成全国的巨头，你发现他面包的历史就在其他国家的话，在中国也好很难做全国的巨头，面包的话在中国更像是一个零食，还不像国外的主食，这具有网红属性，热卖店更多是防守的策略。

我说喜茶在品牌上为什么用男孩的LOGO，做女孩的生意，上海、深圳、北京在喜茶外面排队比例有多少，可能有8个女孩2个男孩，我发现女孩特别喜欢喜茶，喜茶LOGO用男孩的LOGO。他这样回答，他说回看历史没有伟大品牌是女性化的，都是中性化的，女孩子可以去男性品牌的店，但是男孩子很少去女性品牌的店，他想好怎么做。

问题三我问他在标杆企业你最欣赏谁，现在中国老板特别喜欢华为，有特别喜欢阿里，我说你最喜欢谁，他说我特别喜欢苹果，我说你怎么比较华为和苹果，这两个公司都不能在一个维度上比较，你选企业家作为偶像你选哪个企业家作为偶像，他说我只选乔布斯，你怎么看到华为公司走向基业常青，你在不在乎基业常青的主题。

他说不太在乎，他说华为和苹果在精神气质上截然不同，那些基业常青的公司，只是名称没有变，其他都变了，微软还是30年前的微软、惠普还是30年前的惠普，名称没有变，你发现的话内核和业务就变了，苹果没有做这样的行业但是足以不朽，他有独立思考能力，他喜欢看历史。

从这个意义上做一个小结，餐饮我们说是一个勤行，大家喜欢先干了再说，我看这样的老板特别喜欢谋定而后动，花特别长时间做横向和纵向的比较研究，然后快速的去做。从这个意义上我捉所谓时代不光是时间的概念是代际的概念，人的代际更替，催生商业的更新换代，你的思维能长清几代？我参加行业峰会是2008年的时候，你发现当年参加餐饮行业峰会的那些人现在的话都不在了，再过10年我们屋里谁能再常青10年，华为快常青到40个念头了。

多读历史、少走弯路，多做横向和纵向的比较，这一轮从其他行业，从新零售行业看餐饮反而有很多启发。

我第三个小点哪些可能是你没有关注到的，这两年的话一些网上的品牌给我很大的影响，你说过义泰昌，觅姐这个速度非常快不到1年半时间做600家店，他特别有初生之犊不畏虎的感觉，他说我们用一年半的时间做600家店你过来看看我们，我们公司能填补你之前没有观察到的。

今年2月中旬给我打电话，我发现这个有巾帼不让须眉的劲，耿耿的感觉，他跟我打电话说你在哪，我说机场，他说你有多长时间，我说还有20分钟起飞了，他用大概20分钟时间一口气说40分钟，坚持不挂电话的机会，这样创业型的公司不一定长远，我们为创始人的激情打动，我们发现他思路非常有意思，我问他你怎么选择麻辣烫的品牌，他第一个能不能做刚需性的品类，觅姐之前做鸡肉饭、做咖啡都做成功了，确实对创业很有悟性的女孩子，后来做一个大的，能不能做长远一些选择了麻辣烫，你说你为什么选择这个。

他说这是一个纯刚性市场，第二个我如果选一个行业的时候，最好这个行业如果不需要消费者教育，有可能比较传统甚至比较老，这个老的行业一定有曾经的巨头，这些巨头是不是相对老化，并没有跟上这一代人青睐，这是第一代标准。还有这个品牌尚没有互联网化，我觉得是很好的品类，纯刚性市场部需要做教育，开始的话能不能改造这个行业，能不能改造夫妻老婆店迅速铺开这个规模。

你怎么看这一轮的新茶饮，我在四五月份想好好了解这个变化，我大概了解了30多个投资人、行业内部的人包括做新茶饮的人，我发了一个朋友圈，这30个人给我结论没有两个人意见是一样的，我问他们一个问题，哪家新茶饮能够活下来，我发现5个人给我5个答案，甚至5个人给我6个答案，这一轮新茶饮公司最受青睐一个是喜茶、一个是奈雪还有一个是乐乐茶，你认为喜茶能活下来请举手，大概有三分之一，认为奈雪能活下来举手，跟刚才差不多，你认为乐乐茶能活下来，差不多。

喜茶和乐乐茶高管听我我讲课，我跟他们深度沟通完我更倾向于这公司都能活下来，但是有一个走出湖南特别难，很少靠竞争把公司打死，往往是你出错了，往往都是等着你出错，只能从这个意义上衡量哪家公司能活下来。

很难得餐饮行业目前“三国杀”的居民，喜茶和奈雪同样规模上做了。你怎么观察分析问题思路，在座有HRD、有老板，你有钱做餐饮投资，这几家公司只能投一家你愿意投谁？HRD可能，这几年旺盛的成长，你转化一个公司这三家公司在这个阶段更愿意选择哪家公司？这些问题关键是你分析问题的思路，我不同公司面试高管，有套路、思维框架的人多了，最怕上来直接拍的，喜茶能行，什么理由不清楚，你用什么框架看这些公司，目前这个阶段。

我从这几个维度做一个区分，这都是三家不同的战略公司，各自走初步统的策略，战术层面有一些较量和相似，战略是非常不同的三家公司，维度不同看我想看产品，从消费者的感知来说喜茶更在意第一口，许多消费者评价喜茶有入口有经验感，喝第一口非常好，其实口碑是第二位的，口感是第一位，你说这个东西好不好喝，是甜还是不甜，是香还是不香有时候因人而异，这个牛排是嫩还是老品牌都差不多。

奈雪是另外方向，他在意顾客最后一口感觉，你喝到最后一口更愿不愿意再买一杯，可能影响这个产品的复购率，奈雪做一个品牌，奈雪甜度是最低的，到华东市场，你发现甜度仍然并没有做那么大的妥协，给一些选择的余地但是并没有那么大的妥协，希望甜度更低一点，奶盖更薄一些、茶底更醇一些，果肉坚持用鲜的，他们叫果献感。

模式方面喜茶突出主业做饮品，根据目标人群的画像更倾向于做（英文），主业更突出饮品，奈雪更像中国版的星巴克，坚持做茶，坚持做社交感，乐乐茶也并没有做社交感，你可以明确捕捉一个战略方向，有横向的延展，更倾向于品类延展和业联盟。

团队上奈雪管理层年龄上更成熟，奈雪80后管理团队比较少，有新品牌都是85后的管理层，喜茶更喜欢用跨界的人，一个人负责饮品、一个人负责品牌，一个人负责面包，一个人负责招商、一个人负责运营。

这中间我发了朋友圈，有一个投资机构打来电话，他是资本圈做决策往往用一道题选择本质选，这一轮奈雪和喜茶做到C轮，这一轮三选一用一个维度考量，你用什么考量，这三公司哪个有投资价值，就一个维度，在这一轮投资的时候，这三家公司哪一更值得投资，我没有给出直接的答案，我给出一个选择题，我如果是你的话，我有机会投资这三家公司，我更倾向于选择那一家对其他的2-3家竞争对手评价最高的那一家。

在这个街道更倾向选择这么一家，还有瑞幸，我拿这个问题问了30多个老板，他们看不懂，瑞幸模式没看清楚，估值200亿美金以上，估值到千亿人民币以上，你发现这一公司用了一年半的时间干倒2000家店，我的角度来看，像这样的公司我觉得起码有两点的启发是蛮有意思的。

第一点关键要素市场趋于完备，这么多中国经济民营企业发展，外资高管的流失，他用一年半的时间把这个迅速扩大，相关产业配套成熟，相关产业人才基本成熟，这时候作为企业家能不能新造一个函数，你发现所有积木摆在那个地方有没有新的组合，关键市场相对成熟。你找不职业经理人没有从更高的维度看职业经理人，现在中国有极其庞大职业经理人的团队，看你老板能不能驾驭他，目前市场相对完备。

第二个餐饮相对多维的，你相对是一个一维的，你是一维几次方程，跳出餐饮行业有的是多维几次方程，你看到面对两个市场，一个是产业和产品市场，一个是资本市场，但是也多少的话传统行业的老板其实对于资本行业脑子中没有概念，我觉得瑞幸的话这轮启发有意思的，供大家来参考。

第四个哪些是你所需要的，目前的话这两三年中国餐饮老板，老板普通焦虑，学习时间变得越来越多，学习的有效性并没有显著增长，现在手机和各种及时通讯的设备、APP让大家注意力很涣散，现在碎片化学习也强化了这个，不要浪费最宝贵的注意力资源，公司里面除了人财物的资源，最宝贵是老板的注意力资源，多少注意力资源碎片化、浪费掉。

我喜欢说一句话，这一轮碎片化学习中与其游手好闲的学习，不如学习如何游手好闲。许多做知识付费的人没搞清楚，教育的对象是学生，而非课程，教育不是要消费，而是要有经历的，我们最重要是回你当下的需求，你企业在哪个阶段或者在哪个段位上的，这一阶段矛盾的主要方面只有那么一个。

我第一次跟九毛九、喜家德这些公司创始人交流的时候，我分享了一个我对于2C行业发展规律的看法，我说一个2C行业的公司处在这个行业里面往往按照这五个层次不断升级打怪和系统迭代，第一层次往往是显著外部环境的系统车，我们看这一轮再明显不过了，之后你发现行业涌入的竞争对手越来越多、分母越来越大、分子没有等比例的增长，迅速从蓝海的局面到红海的局面，你需要考虑行业竞争结构的变化，聪明老板率先完成品牌的卡位，在消费者心智牢牢盖上你的戳。

第二是行业竞争结构，往往艰难，A成功创业成功了，A成功就想做B业务，B业务想做C业务，可能公司很小的时候不幸做一个平台性的公司，平台性的公司可能会误导一堆中国企业的发展，我们有一个更直观的说法，这时候你种了这么多小树苗，有哪个小树苗会长成参天大树，能不能选择做一个参天大树，做战略的取舍，企业家看得出，今天开会定得明明白白，睡了一觉觉得鸡蛋不能压再一个篮子里，怕输的情绪常常围绕我们的角色，使你理性决策受到感情的极板。

我想特别强调一点，我组织人权管理和领导力，我认为相当数量企业要好好产品创新，还没有到组织创新的阶段，还没有到这个规模上，更不需要到第二曲线，反倒浪费你最宝贵的资源。

我最后一页PPT，最后两点建议，对大多数中小型餐饮企业两点建议，第一多向头部企业学习，像素级的学习，你能把星巴克的模式花一个小时时间讲清楚吗？能花八个小时讲清楚吗？对于曾经的麦当劳、星巴克都没有做像素级的解读。我建议多向头部企业学习，第二借力第三方机构，公司里面三类钱不能省，一类做培训的钱、一类做咨询的钱，一类做猎头的钱，这样导致高管团队能力足够强，你有什么高管投入还有什么产出。第三个就是做好自己，可以说两学一做，向头部企业学习，向第三方机构、咨询机构学习，最后做好自己。

对于餐饮头部企业来说，我想做好当下的同时还可以思考两类问题，对于企业如何从一招鲜走向均好性，喜家德产品特别突出，有时候你发现产品方面特别专注的公司营销方面不敏感。第二个希望在座餐饮老板、餐饮企业家如何实现自我突破，我常讲一个观点，一个人想取得实质性的突破必将走于自己的反面，哪个地方强会自我强化，哪个地方弱一直放任弱下去，没办法你是公司的企业家，这个公司变得更打更完整，你无法逃避让自己公司变得更大、更完整。

我今天分享完请施老师分享，海底捞我特别认真像素级研究的一家公司，我特别欣赏海底捞，我记得在2012、2013年海底捞的创始人到我们公司跟董事长攀谈，攀谈完不久贾总加入了也参与了，你五六年前你攀谈哪个观点深刻，他说几个月前跟他聊过天，我兴高采烈聊了一下午，西贝第一次推出好食战略，闭着眼睛点，他说你们是这样回复我的，我跟张总聊过，有幸跟你聊过，两个头部企业我发现什么不一样呢？

我跟他谈是组织和人，你谈全是产品和业务，全是菜，给老贾一个建议，你干不过海底捞，那时候给我重大的提醒，这个公司什么时候我注意力从产品、从菜相对挪开一点操心组织机制、操心文化、操心人，我看到西贝可喜变化，大家可以像素级向海底捞学习。

以上是我的分享，等会儿期待施老师的分享，非常感谢。